ПубликацииМы комментируем

Зависимый от денег

Деятельность топ-менеджера оценивается по совокупности многих Факторов, к примеру таких, как результаты работы его команды, его личных показателей, уровня специальных знаний, доходу, который он приносит компании. Как правило, от аттестации зависит и ежегодный бонус руководителя, поэтому перед ним стоит задача сделать бизнес более прибыльным.

Оценка качества работы топ-менеджера в Украине на каждом предприятии обычно своя. А также различны параметры, по которым оценивают его деятельность. Во внимание можно брать финансовые результаты, показатели развития предприятия, формирование команды сотрудников и т. д. «На мой взгляд, оптимальной является оценка на основании денежного потока бизнеса, включая будущие периоды. Фактически это оценка того, как много денег менеджер смог заработать для собственника, используя предоставленные в его распоряжение средства. Существенной оговоркой в данном случае является ссылка на будущие периоды. Включение данного показателя избавляет топ-менеджера от позиции «временщика», ставит перед ним задачи стратегического управления», — считает Корогодов Петр, директор департамента маркетинга и рекламы Корпорации UBG.

Как показывает опыт некоторых компаний, очень важно в начале каждого года определять, по каким показателям оценивается деятельность менеджера. Как рассказала начальник департамента по управлению персоналом компании «Астелит» (ТМ life): Инна Мокровольская, в компании работает система управления эффективностью результатов. В начале года определяются цели, которые будут способствовать реализации намеченной стратегии, а в конце — проводится оценка их выполнения.

Особенность оценки топ-менеджеров состоит в том, что она на 75% зависит от выполнения задач компании в целом, составленных по принципу сбалансированных показателей, и только на 25% тем подразделением, которое возглавляет этот руководитель. По опыту компании «САН Интербрю Украина», цели топ-менеджеров привязаны к основным экономическим показателям деятельности компании ( EBITDA, затраты, объем продаж). По опыту компании «АВК», оценка деятельности топ-менеджеров проводится по методу «360 градусов». «Благодаря этому подходу, деятельность сотрудника по основным критериям его работы оценивается «со всех сторон» широким кругом экспертов (подчиненными, коллегами, высшим руководством), а также с учетом самооценки», — считает директор по персоналу компании «АВК» Владимир Захаров.

Доходы зависят от оценки

Как правило, доход руководителя зависит от прибыли компании, которую она получила. Конечно же, можно включать в вознаграждение не только материальные, но и другие выгоды — формирование личностного бренда, удовлетворенность от достижений, новые знания и опыт и т. п., но как показывает практика, прямое материальное вознаграждение редко уходит на второе место в иерархии ценностей наемного работника. Как считает директор ООО «Евромарт» (предприятие по изготовлению мебели, столярных изделий и матрацев. — Ред.) Вольский Роберт, в идеале доход руководителя должен иметь пропорциональную зависимость от доходов компании: чем выше результат по любому из направлений (критериев) — тем больше соответственно и его доход. По словам председателя правления медицинского центра «Добробут» Михновой Татьяны, в бизнесе есть разные результаты: это может быть финансовый результат продаж, выполнение конкретного проекта, развитие сети и т. д. Стоимость топ-менеджера определяется тем, является ли он предпринимателем. Важный критерий — какую стоимость создает топ-менеджер, становится ли бизнес.

Как правило, топ-менеджеры получают свои бонусы раз в год по достижению определенного результата. Как рассказал национальный директор по человеческим ресурсам «САН Интербрю» Украина Сергей Геренко, раз в год сотрудники получают бонус, большая часть которого зависит от достижения компанией целей на год (выражены в четких экономических показателях), меньшая часть бонуса зависит от достижения сотрудником целей, поставленных ему руководителем. При этом достижение результатов должно происходить в строгом соответствии с корпоративной политикой, в рамках, утвержденных бюджетами. «Со следующего года, в рамках формирования «культуры собственника» у сотрудников компании, топ-менеджеры будут получать половину своего бонуса — в акциях компании InBev (материнской компании «САН Интербрю». — Ред.)», — рассказывает Сергей Геренко. Как считает Корогодов Петр, личные доходы топ-менеджера не могут быть зеркальным отражением доходов собственника — должно существовать некоторое смещение доходов из будущего в настоящее. Это означает, что если топ-менеджер реформировал доходность будущих периодов, то он должен не только получить гарантии участия в этих доходах в будущем, но и некоторое материальное вознаграждение в настоящем. Такой подход позволяет не только сформировать удовлетворенность менеджера, но и «связать» его с предприятием.

По опыту некоторых предприятий, существует обратная зависимость — не бонус от результата компании, а наоборот. По словам начальника департамента по управлению персоналом компании «Астелит» Инны Мок-ровольской, обычно именно доходы зависят от результатов оценки. И зависимость эта прямая. «В нашей компании, как и в большинстве компаний, по результатам ежегодной оценки зарплата руководителей — и топ, и линейных — пересматривается. Также выплачивается бонус, который может составить четверть годового вознаграждения. Иногда топ-менеджерам предлагают участвовать в прибыли компании, делая их тем самым напрямую заинтересованными в ее успешности», — рассказывает Инна Мокровольская.

Кто должен аттестовать

Как показывает опыт предприятий, оценить деятельность высшего руководства довольно трудно. По словам директора департамента маркетинга и рекламы корпорации UBG Корогодова Петра, если говорить о топ-менеджере, то аттестовать его практически невозможно. Конечно же, можно подойти к этому вопросу формально и оценить его по отдельным узким направлениям таким как «управление персоналом», «финансы», «маркетинг» и т. п., но такая оценка не даст полной картины. «Надо учесть, что люди, достигшие позиции топов, обладают исключительно высокой квалификацией и поэтому очень болезненно относятся к аттестации, воспринимая ее как покушение на репутацию. Для топов практически нет авторитетов, которые могут быть признаны как «квалифицированные оценщики», и сам процесс аттестации может существенно навредить отношениям между собственником и топом, может быть воспринят как снижение доверия, отражение сомнения собственника в топе, соответственно — как повод подумать о прекращении отношений, повод поменять собственника», — считает Корогодов Петр.

Как считает начальник департамента по управлению персоналом компании «Астелит» Инна Мокровольская, аттестовать руководителя должен его руководитель. Это его непосредственная задача. Для топ-менеджера — им является генеральный директор или председатель правления. У самого генерального директора функцию оценки может исполнять наблюдательный совет, представляющий интересы акционеров. «Формально оценить топ-менеджера может инвестор или совет директоров, реально — рынок», — считает председатель правления медицинского центра «Добробут» Михнова Татьяна Андреевна.

Критерии для аттестации:

• оценка финансовых достижений;
• результат развития предприятия (достижение поставленного уровня производства, уровня продаж, услуг и т. д.);
• результат формирование слаженной команды сотрудников — единомышленников;
• узнаваемость на рынке;
• удовлетворенность инвестора и топа;
• какая перспектива и возможность для развития бизнеса была создана.

Мнение специалиста

Николенко Елена, директор компании «Людський Фактор» (исполнительный поиск руководителей высшего и среднего звена)

— Как известно, существуют внутренние и внешние вознаграждения. Внутренние (от англ. — intrinsic ) вознаграждения рождаются «внутри» индивида, происходят из-за вовлеченности в выполнение задач. Для топ-менеджера это новый статус, расширение ответственности. Цели самой компании должны быть достаточно велики и амбициозны, чтобы к ним хотелось стремиться. Только в этом случае возникает преданность и приверженность компании, удовлетворенность работой ( job satisfaction ).

Внешние (extrisic) вознаграждения контролируются и распределяются компанией и обычно включают 3 блока компенсаций:

1. Оклад;
2. Премия;
3. Бенефит (льгота, немонетарное вознаграждение).

Оклад — стоимость вхождения менеджера в компанию — теряет мотивирующую силу в течение 3 месяцев. Не влияет на качество работы. Высокий оклад — хорошая возможность привлечь и удержать достойнейших.

Премиальные выплаты (бонусы) — денежное вознаграждение, дополнительное к базовой ставке и обычно связанное с результатами работы. Сегодня в транснациональных и локальных компаниях существуют различные виды премиальных выплат: за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т. д.

Вот некоторые из существующих различных подходов к разработке премиальной системы:

• «братский» — полученная прибыль делится «по-братски» между топ-менеджерами: заработаем 10млн. —отдадим 10% топ-менеджерам;
• «сдельный» подход — комиссионные выплаты по результатам продаж. Продал на определенную сумму— получи свою долю от этой суммы;
• «барский» подход — «Захочу — дам, не захочу — ничего не дам»;
• «математический» подход — на основании множества переменных формируется сложная функция, не всегда до конца понятная;
• «интегрированный» подход — премии выплачиваются топ-менеджерам за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Описывается правильное поведение компании: открыть 17 филиалов, заработать $1 млн. Задача топ-менеджера — описать и организовать правильное поведение всех подразделений компании, направленных на достижение ее целей. Для топ-менеджмента закладывается максимальный диапазон премирования. На сегодняшний день он составляет в некоторых компаниях до половины годового дохода.

Премии обычно выплачиваются ежеквартально или раз в год.

Бенефиты — один из наиболее эффективных средств по обеспечению конкурентного преимущества компании, удержания и стимулирования топ-менеджмента. Наиболее распространены такие бенефиты, как служебный автомобиль, медицинская страховка, обучающие программы, страхование жизни, пенсионный план, предоставление беспроцентных кредитов, оплата отдыха менеджеру и его семье, льготные туристические услуги, абонемент в спортивный клуб, оплата обучения членов семьи. Естественно, оплата мобильной связи. Во многих компаниях автомобиль, мобильная связь, ноутбук рассматривается как «естественное приложение» к окладу, а не как специальная льгота.

Опционы — одна из наиболее эффективных современных систем стимулирования и вознаграждения сотрудников в США и на Западе, при которой компенсации топ-менеджерам выплачиваются не деньгами, а ценными бумагами и акциями компании. На данный момент в Украине законодательная база для опционных программ отсутствует, каждая компания придумывает свои «вариации» опционной схемы. Например, владелец не выдает менеджеру акции на руки, но договаривается с ним о том, что через определенный промежуток времени он получит сумму, равную разнице между сегодняшней стоимостью акций и их стоимостью на какой-то оговоренный момент в будущем, таким образом заинтересовывая менеджера в росте курса акций. Или другой вариант. Когда компания обязуется через определенный срок продать сотруднику акции по заранее определенной цене. И в первом, и во втором случае принципиальное различие может быть только одно: либо сотрудник навсегда становится собственником акций, получает с них доход и передает по наследству, даже перейдя в другую компанию, или он не получает акций в собственность, а получает только доход от роста курса акций.

Светлана Панюшкина,
Журнал «Персонал» №821 (548), 30 мая 2006

Вернуться