ПубликацииМы комментируем

Не хлебом единым

Сегодня все без исключения компании конкурируют за один из самых редких и ценных ресурсов — профессиональных сотрудников. Привлечь их и удержать — вот две главные задачи любой HR-службы. Но если бы финальное решение того или иного сотрудника о выборе места работы зависело исключительно от размера предлагаемой зарплаты, то весь процесс конкуренции за человеческие ресурсы быстро свелся бы к бесконечному аукциону, в котором выигрыш непременно достался бы наиболее финансово обеспеченным компаниям. Однако этого не происходит. И дело здесь исключительно в том, что зарплата для современных сотрудников все чаще отходит на второй план, уступая место другим, нематериальным стимулам.

Непростой расчет

Проблема формирования эффективного компенсационного пакета сегодня особенно актуальна для менеджеров высшего и среднего звена, учитывая дефицит высококлассных профессиональных управленцев на рынке труда. Должностной оклад для этой категории сотрудников играет декоративную роль, а основной акцент делается на различные бонусы (премиальные выплаты) и бенефиты (социальные льготы).

Говорит Елена Николенко, управляющий партнер компании «Людський Фактор»: "Как показывает практика, должностной оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев и в дальнейшем не влияет на качество работы сотрудника. Высокий оклад — хорошая возможность привлечь в свою команду достойнейших. Его нужно рассматривать только как стоимость вхождения менеджера в компанию, а в дальнейшем закладывать для сотрудников максимальный диапазон премирования. На сегодняшний день в некоторых компаниях этот показатель составляет до половины годового дохода".

Как правило, премии рядовым сотрудникам назначаются по итогам определенного отчетного периода. К сожалению, зачастую они назначаются автоматически (как, например, 13-я зарплата) и не учитывают реального вклада того или иного сотрудника в достижение компанией определенных результатов на рынке. Другое дело — премиальные выплаты топ-менеджерам. По словам Елены Николенко, они могут конструироваться на основе таких подходов, как:

• «братский» — полученная прибыль делится «по-братски» (заработаем $10 млн — отдадим 10% топ-менеджерам);
• «сдельный» — осуществляются комиссионные выплаты по результатам продаж (продал на определенную сумму — получи свою долю от этой суммы);
• «барский» подход — премия выплачивается исходя из субъективных соображений собственника (захочу — дам, не захочу — ничего не дам);
• «математический» подход — на основании множества переменных формируется сложная функция, не всегда до конца понятная самим разработчикам;
• «интегрированный» подход — премии выплачиваются за достижение определенных результатов компании с помощью правильного производственного поведения (открыть 17 филиалов, заработать $1 млн).

Разновидностью инновационных премиальных выплат для топ-менеджеров в последнее время являются опционы — одна из наиболее эффективных современных систем стимулирования и вознаграждения сотрудников в США и на Западе, при которой компенсации топ-менеджерам выплачиваются не деньгами, а ценными бумагами и акциями компании. «В Украине пока отсутствует законодательная база для опционных программ стимулирования «топов». Поэтому каждая компания придумывает свои модификации опционной схемы», — говорит Елена Николенко.

Первый вариант модификации опционной схемы заключается в том, что владелец компании не выдает топ-менеджеру акции на руки, а договаривается с ним о том, что через определенный промежуток времени он получит сумму, равную разнице между сегодняшней стоимостью акций и их стоимостью на какой-то оговоренный момент в будущем. Это позволяет заинтересовать «топа» в росте курса акций. Второй вариант подразумевает, что владелец компании обязуется через определенный срок продать сотруднику акции по заранее определенной цене.

«И в первом, и во втором случае принципиальное различие может быть только одно: либо сотрудник навсегда становится собственником акций, получает с них доход и передает по наследству, даже уйдя к другому работодателю, либо он не получает акций в собственность, а получает только доход от роста курса акций. Реализация опционных схем в каждой компании проходит по-своему, но условия проведения обязательно должны быть документально зафиксированы», — отмечает Елена Николенко.

Ты меня уважаешь?

Особую группу стимулов составляют стимулы нематериальные (бенефиты). В Украине на сегодня распространены такие инструменты нематериального стимулирования, как медицинская страховка, обучающие программы, страхование жизни, пенсионный план, предоставление беспроцентных кредитов, оплата отдыха менеджеру и его семье, льготные туристические услуги, абонемент в спортивный клуб, оплата обучения сотрудника и даже членов его семьи. Во многих компаниях автомобиль, мобильная связь, ноутбук уже рассматриваются как «естественное приложение» к окладу, а не как специальная льгота. Кроме того, необходимо помнить и о том, что абсолютное большинство талантливых менеджеров — амбициозные личности, поэтому такие мотивы, как возможность самореализации, ощущение власти, собственной значимости и реального влияния на происходящие события способны не только мотивировать таких сотрудников на продолжительную работу в компании, но и вполне могут удерживать их в конкретной компании даже в том случае, если сами они считают, что материальная часть их поощрений не так велика, как они того заслуживают. То есть, зарплата и премиальные выплаты действительно приобретают характер гигиенического фактора.

Как показали последние исследования в области мотивации и лояльности персонала, высокая текучесть кадров часто напрямую связана с принципами управления, принятыми в компании. От опрошенных менеджеров исследователям часто приходилось слышать, что им нравится их работа, коллектив и размер вознаграждения, но не устраивает покровительственное, а иногда и пренебрежительное отношение руководителей к рядовым сотрудникам. Этот принцип деления персонала на касты неизбежно приводит к конфликтам в компании, потому что «низы» стремятся изменить существующее положение вещей, а «верхи» старательно игнорируют эти попытки или прибегают к административным мерам давления.

Речь идет не об отсутствии элементарного уважения к человеку как к личности. Проблема состоит в том, что компания не ценит тот вклад в работу, который делают рядовые менеджеры, специалисты и рабочие. Уважение — компонент признания. Когда сотрудники не чувствуют, что компания их уважает, они могут и не положить на стол заявление об уходе, но они начнут «сгорать». Усталость, нежелание выполнять свои обязанности, отсутствие стремления двигаться дальше, ужас при мысли о том, что завтра опять на работу, — вот что получает сотрудник.

«Первое и главное, на что стоит обратить внимание при разработке системы нематериальных стимулов, — это корпоративная культура, причем чаще ее неписанные правила, а не официальные постулаты, — говорит Елена Николенко. — Общая атмосфера в компании, коллективные ценности и уважение каждого члена команды играют большую роль в мотивации сотрудника и его трудоспособности. Ведь приходя на работу в ту или иную компанию, человек очень быстро начинает ощущать себя ее неотъемлемой частью, и чем большее уважение к рядовым сотрудникам видит новичок, тем сильнее его лояльность к компании, тем сильнее желание стать своим и тоже погреться в лучах этого признания. Ради этого сворачиваются горы, покоряются непреодолимые вершины и почти невыполнимые задачи решаются в рекордно короткие сроки. И наоборот, если новичок видит, что вклад его коллег в общее дело не ценится, то первый же вывод, который он сделает, будет следующим: зачем стремиться выше, если никто не оценит? Интерес к работе и компании исчезает сразу. А каждый «потерянный» сотрудник, каждый потерянный день — это потеря конкурентоспособности компании».

Кстати говоря, доля нематериальных стимулов в компенсационном пакете сотрудников отечественных компаний в последнее время неуклонно растет. С одной стороны, отечественным компаниям приходится равняться на западных коллег, более ориентированных на развитие персонала. Менеджеры, вышедшие на рынок труда из западных компаний, как правило, требуют от будущих работодателей предоставления полного социального пакета. С другой стороны, запросы востребованных рынком профессионалов растут ускоренными темпами, и часто их проще удовлетворить, предоставляя не дополнительные «живые» деньги, а различные льготы.

При разработке системы нематериальных стимулов украинские компании все чаще прибегают к услугам рекрутинговых агентств, задача которых заключается не только в том, чтобы найти подходящего специалиста, но и на основе анализа внутренних мотивационных стимулов каждого конкретного человека предложить ему такой компенсационный пакет, от которого тот просто не сможет отказаться.

Важно для всех

Чтобы проанализировать, как на самом деле работают методы нематериального стимулирования сотрудников, рассмотрим их действие на примере концерна Overline. «Все люди разные: одним достаточно находиться в хорошей атмосфере, среди дружного коллектива, чувствовать, что ты нужен кому-то, другим нужна власть, авторитет, уважение и т.д., — говорит Виктория Черник, директор по персоналу управляющей компании концерна Overline. — Вспомним знаменитую пирамиду Абрахама Маслоу: он утверждал, что человека можно побудить к действиям, когда у него удовлетворяются низшие потребности на пути к более высшим. Низшая ступень — физические потребности, затем следует безопасность, уважение, социальная сфера и последняя, самая высшая — это самоутверждение. Чтобы учесть все эти потребности, в нашей компании разработан сбалансированный комплекс мероприятий по материальной и нематериальной мотивации».

Нематериальные методы мотивации, используемые в концерне Overline, — это поддержка сотрудника в период адаптации, открытые внутрикорпоративные коммуникации (интранет, корпоративная газета, обратная связь), планирование карьеры сотрудников (кадровый резерв), участие в корпоративных праздниках компании, спортивные соревнования и тимбилдинговые мероприятия, памятные призы по итогам работ за истекший период, медицинское страхование, бесплатное питание, бесплатное обучение, формирование и развитие организационной культуры, постоянное совершенствование организации труда (постановка целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда). Немаловажным является и факт престижа работы на одном из старейших предприятий региона (в этом году Одесскому заводу шампанских вин, входящему в состав концерна Overline, исполнилось 110 лет), а также причастность к продвижению на рынок бренда «Мягков», отпраздновавшему в этом году свое 5-летие и в течение всех этих лет стабильно входящему в число лидеров водочного рынка Украины.

«Не могу сказать, что нематериальные стимулы особенно эффективны для какой-то одной категории сотрудников. Наоборот, и ключевые сотрудники компании, и обслуживающий персонал положительно реагируют на методы нематериального стимулирования. Главное — выявить мотивы каждого человека, и это позволит эффективно управлять персоналом в целом», — говорит Виктория Черник. По ее словам, использование нематериальных стимулов не только эффективно с точки зрения повышения лояльности сотрудников и снижения текучести кадров, но и позволяет в конечном итоге снижать затраты на оплату труда: суммарные затраты на внедрение и поддержку системы нематериальной мотивации сотрудников в несколько раз меньше, чем расходы по начислениям процентов и затрат на бонусную часть заработной платы по материальным схемам мотивации.

Сегодня концерн Overline по праву считается одним из лучших работодателей в Украине, в котором стремятся работать многие признанные профессионалы. И главная причина такой высокой репутации компании заключается именно в ее грамотно разработанном компенсационном пакете. «Среди сильных сторон системы мотивации персонала в концерне Overline хочу особо отметить тот момент, что компания не делит персонал на «эффективную» и «неэффективную» части, — говорит Елена Николенко. — Кроме того, ее менеджеры не стремятся чрезмерно контролировать своих подчиненных. Такая корпоративная культура помогает компании привлекать в свои ряды высококвалифицированных специалистов. Ведь профессионалы ценят, когда им дают возможность действовать самостоятельно, когда к их мнению прислушиваются, когда их способности не подвергаются сомнению».

Ирина Браницкая,
Журнал «Управление Персоналом» №12 (159), 2006

Вернуться